Statistikk pr. dato

Det er 2025 linker og 621 kategorier i katalogen

Viktige telefon nummer:

110

112

113

Legevakt



strategi web

Strategisk fornyelse


Når mål og planer for fremtiden møter daglig drift og mennesker, går det ikke alltid som man har tenkt.

Mange organisasjoner ønsker strategisk fornyelse, men mister fart i vekslingen mellom strategiprosesser og mobiliseringen av organisasjonen. Det er mange indikasjoner på at organisasjoner strever med å sette strategier ut i livet. Det stopper ikke slike initiativ.

Det hender nyttig innsikt forsvinner i arbeidsdelingen mellom fag. Det er svært få problemstillinger i verden som er inndelt etter faglige grenser, slik de er etablert i universitets- og høyskolesystemet. I hverdagen opptrer fenomenene samtidig.

Jeg mistenker at vi har mistet mye nyttig kunnskap på grensen mellom strategifaget og organisasjonsteori. Hovedstrømningene innen fagene er som parallelle univers, til tross for dyp avhengighet i det praktiske liv. Det smitter til både lederpraksis og konsulentkompetanse. Strategiene jobbes gjerne frem analytisk med modeller og fremtidige markeder i tankene. Organisasjoner utvikles basert på oppgaver, mennesker og samhandlingsbehov. Når mål og planer for fremtiden møter daglig drift og mennesker, går det ikke alltid som man har tenkt.

Det handler kanskje ikke bare om et fagskille, men også om en noe snever allmenn oppfattelse av hva strategi og strategiske prosesser er. Et bredere perspektiv på strategi gir mer fleksibilitet og manøvreringsfrihet når endringen skal gjennomføres. Dermed reduseres energilekkasjer og organisasjonen mobiliseres. 

I bøker om strategi begynner beskrivelsen av gjennomføringen på de siste sider i lærebøkene. Det er her endringsledelse begynner, men kunnskap om dette er sjeldent koblet til kunnskap om strategi. Utmerkede analyser resulterer i lite praktisk endring, og gode endringsprosesser kan organiseres uten strategisk perspektiv på fremtiden.

Det er en litt pussig opplevelse å møte enkelte organisasjoner hvor det investeres store ressurser i komme frem til kloke veivalg, gode analyser og tilpasning til omgivelsene, mens betingelsene for å virkeliggjøre valgene kommer i bakgrunnen. Kompleksiteten knyttet til gjennomføringen ryddes ofte av bordet når strategien utvikles, for så å melde seg med full styrke når de settes ut i livet. Ordet implementering skaper en illusjon om at ny praksis med kirurgisk presisjon kan "monteres" inn i organisasjonen. Transplanteres inn i hoder eller praksiser. I vellykkede prosesser handler det i større grad om felles forståelse av behovet for endring, kompetanse til å gjøre de riktige grepene og utholdenhet til å se resultater. En strategi kan besluttes, men å gjøre det til en levende praksis krever utvikling og læring.


Enkelte organisasjoner investerer store ressurser i å komme fram til kloke veivalg, men betingelsene for å virkeliggjøre valgene kommer ofte i bakgrunnen.

Det finnes svært mange endringsprosjekter med eventyrlig urealistiske tidshorisonter og svak forståelse for endringsledelse. Hva bør man tenke gjennom for å realisere planlagt endring?

Prosesskongruensprinsippet er et vakkert ord fanget av arbeidslivsforskere på 1960-tallet. Det betyr at prosessene må kjennetegnes av prosessens mål. Er målet med endringen mer effektiv samarbeid mellom ulike fagområder, må selve endringsprosessen inkludere samarbeid mellom de som skal samarbeide mer i etterkant.

Endringsstrategier kan beskrives gjennom to motsetninger: Top-down eller involverende strategi.

  • En top-down strategi har et betydelig søkelys på formelle elementer, makt for å overvinne motstand, belønning og straff, planlegging og gjennomføring. Slike prosesser er typisk drevet fra toppledelsen, hvor løsningen er definert på forhånd.
  • En involverende prosess tar hensyn til uformelle elementer og medarbeidernes læringsevne, delegering av ansvar, deltagelse og medvirkning, og å skape eierforhold til endringene. Denne tilnærmingen har et større rom for å fange opp ideer og løsninger som kommer frem gjennom prosessen. Organisatorisk identitet og verdier vil enten gi prosessen fart eller å nøytraisere den. Slike forhold må løftes inn i prosessen, bearbeides og håndteres.

Som leder er det avgjørende at du er bevisst at endringen må gjennomføres i harmoni med endringens mål og velger strategi basert på dette. Når AFF jobber med endringsstøtte til ledere og organisasjoner, er det med stor oppmerksomhet på slike sammenhenger.

Du kommer et stykke på vei med en god plan, men det er ofte bare slutten på starten. Det virkelige arbeidet begynner ofte da. Å mestre overgangen og reaksjonene som følger er kanskje en større kunst. Med økt oppmerksomhet på overganger og vekslinger i strategiprosesser kan både ledere og konsulenter bidra til å skape bedre resultater av forsøk på strategisk fornyelse og endring.


Denne informasjon er hentet fra / basert på:

  • Forfatter: Beate Karlsen, Avdelingsdirektør Internasjonale relasjoner, AFF, Tel. +47 92040885 E-mail:
  • Programdirektør for Solstrandprogrammet, AFF ved Norges Handelshøyskole.
  • Artikkelen sto i Dagens Næringsliv 20. januar 2014 og 21. september 2014 på nettstedet. aff.no

Utvalgte artikler

Husk at også innbruddstyver sjekker Facebook.

5 spørsmål og svar/råd.

Hva bør du gjøre når du skal reise bort?

Les mer …

Noen søketips.

Standardsøk, Katalogsøk.

Vi vil i denne oversikten, etterhvert som vi blir kjent med det, legge inn opplysninger som kan gjøre det litt lettere å søke etter linker, leverandører osv.. 

Les mer …

Utvalgte linker

Nyeste linker

Populære linker

Infoklikk.no

Hjelper deg med å finne ressurser.

Dagens dato:

Infoklikk.no kan ikke på noen måte gjøres ansvarlig for innholdet på eksterne nettsteder som er linket på eller til Infoklikk.no sine sider. / Infoklikk.no - can not be held responsible for any content on any external website linked on or to the Infoklikk.no website.